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Ideas

Organizational theories and the work place

The idea that the design of the workplace is a key factor for corporate strategy is something relatively new. The history of the workplace shows that office space planning has long been restricted to the simple transcription of working models to spatial requirements. In fact, it was only with the appearance of the type writer in the middle of the 19th Century that the concept of office work was born. The different concepts of workplace space planning that appeared ever since have been just different ways of adjusting to changes, without major conceptual changes.

The concept of scientific management introduced by Taylor caused a revolution in history, since his vision of people as “units of production” than, whenever well organized, resulted in maximum efficiency of the organization, inspiring several organizational geniuses from the industrial na political world, such as, Henry Ford, Adolf Hitler and Josef Stalin. These ideas not only influenced the change in the workplace design at the beginning of the 20th Century, but they continue to dominate up to now.

Upon analysis of the management theories we notice that if it’s either scientific, classic or of human relations, all deal with one single thing: the organization, the company. According to Joan Woodward, Lawrence and Lorsch, among other authors, the different theories are complementary. One theory can be more or less adequate to an organization according to its degree of dynamism. In spite of the introduction of the word “environment” as a basic variable in analysis by authors as Woodward starting the middle sixties, we notice that this term does not refer specifically to the physical environment therefore the new concepts are simply adapted to existing spaces. As a result none of the new theories or ideas regarding management has caused major changes in the physical space.

Teorias organizacionais e o espaço de trabalho

A idéia de que o desenho do espaço de trabalho é um fator chave para a estratégia corporativa é algo relativamente recente. A historia do espaço de trabalho mostra que o planejamento de escritórios restringiu-se por muito tempo à simples transcrição de modelos de trabalho para os requisitos espaciais. Somente com o advento da máquina de datilografia em meados do século 19 nasceu de fato o conceito de trabalho de escritório. Os diferentes conceitos de planejamento do espaço de trabalho que surgiram a partir daí nada mais foram que diferentes formas de ajuste às mudanças, sem maiores alterações conceituais.

Os conceitos de administração científica introduzidas por Taylor provocaram uma verdadeira revolução na história, pois sua visão de pessoas como “unidades de produção” que, quando bem organizadas, resultavam na máxima eficiência organizacional, inspiraram vários gênios organizacionais do mundo industrial e político, tais como Henry Ford, Adolf Hitler e Josef Stalin. Estas idéias influenciaram não apenas as mudanças no desenho do espaço de trabalho no início do século 20, porém seguem dominando até hoje.

Ao analisar as teorias da administração percebemos que seja ela científica, clássica ou das relações humanas, todas tratam de um uma única coisa: a organização, a empresa. Segundo Joan Woodward, Lawrence e Lorsch, entre outros autores, as diversas teorias são complementares. Uma teoria pode ser mais ou menos adequada a uma organização de acordo com o seu grau de dinamismo. Apesar da introdução do termo “ ambiente” como uma variável básica na análise por autores como Woodward a partir de meados dos anos 60, percebemos que este termo não se refere especificamente ao ambiente físico, de forma que simplesmente se adapta os novos conceitos aos espaços existentes. Com isso, nenhuma nova teoria ou idéia sobre administração provocou grandes alterações no espaço físico.

The Taylorist influence in Space Planning

The Larkin Building of 1904, designed by Frank Lloyd Wright, can be considered one of the great landmarks in architecture and space planning of the workplace, consolidating the taylorist ideology in office design. In this period the central office concept was predominant, centralizing the entire administrative process regarding the vertical structure of the company in its monopolistic phase. Curiously we notice that very little has changed in workplace design since then. The physical similarity between buildings along the century, show the great conservatism of the industry. If an office at the beginning of the 20th Century idealized the worker as a production unit, thus “bringing the plant into the office”, we notice that upon comparing office space plans from the beginning and the end of the century, these remain practically unchanged. This can be explained by the fact that the ways in which office buildings and layouts are commissioned have undergone little change in other words there has been no demand for change, but simply an adaptation to existing spaces and paradigms. The big problem is that these paradigms are base on an ideology that has among its major limitations the fact that it ignores the relationship between organization and its environment.

A influência Taylorista no planejamento do espaço

Um grande marco na arquitetura e o desenho de espaços de trabalho foi o Larkin Building de 1904, projetado por Frank Lloyd Wright, consolidando a ideologia taylorista no projeto de escritórios. Nesta época predomina o conceito de escritório central que centraliza todo processo administrativo referente à estrutura vertical da empresa em sua fase monopolista. Curiosamente percebemos que pouco mudou no desenho do espaço de trabalho, de lá para cá. As semelhanças físicas entre os edifícios ao longo do século demonstram o grande conservadorismo do setor. Se o escritório no início do século 20 idealizava o trabalhador como uma unidade de produção, “trazendo a fábrica para dentro do escritório”, percebemos que ao compararmos layouts de escritórios do início e do fim do século, estes estão praticamente inalterados. Isso se explica pelo fato de que a forma de contratação de edifícios e layouts de escritórios praticamente não tiveram alterações, ou seja, não existiu uma demanda por mudança, e sim uma simples adaptação aos espaços e paradigmas existentes. O grande problema é que estes paradigmas baseiam-se em uma ideologia que tem como uma de suas grandes limitações o fato de ignorar o relacionamento entre a organização e o seu ambiente.

Space Design through the 20th Century

Even though some architects and designers fight to escape the influence of the taylorist ideology, they usually end up falling back into the obsolete stereotypes. One of the explanations for this can be found in the fact that there have appeared few new ideas in organizational theory for a long time, and consequently neither in office space planning. As a result the space proposed to organizations was the same, independently of its specific requirements or eventual changes. This created a gap between the organizational model design, that curiously started to be called organizational architecture, and the architectural space that houses organizations. With the appearance of new organizational models, the supplying market of corporate infrastructure, from buildings to furniture, was dominated by the suppliers and showed no interest or capacity to respond to these changes. At the same time the ever growing harsh economic reality in a growing global market favored the maintenance of the existing, practically cutting off design innovations by the root: lack of time and budget for more serious work in office space planning. Curiously we end up in a vicious circle where the lack of demand makes it practically impossible to try to perform changes, with rare exceptions. Today’s market reality is that workplace projects don’t meet end user’s needs for not knowing their real requirements due to lack of contact, nor meet the visions of corporate strategy for not being involved in the process. As a result the opportunity is lost to explore the role of space as a facilitator of behavioral and organizational changes. All this with the aggravating circumstances of projects being based on obsolete models.

O projeto do espaço no século 20

Mesmo que alguns arquitetos e designers lutem para escapar da influência da ideologia taylorista, em geral acabam recaindo nos velhos estereótipos obsoletos. Uma das explicações pode estar no fato de haverem surgido poucas novas idéias na teoria organizacional durante muito tempo, e consequentemente também não no desenho de espaços de trabalho. Como resultado o espaço proposto para organizações era o mesmo, independentemente de seus requisitos específicos ou eventuais mudanças. Isto criou um abismo entre o desenho do modelo organizacional, que curiosamente passou a ser chamado de arquitetura organizacional, e o espaço arquitetônico que abriga as organizações. Com o surgimento de novos modelos organizacionais, o mercado de fornecimento de infra-estrutura para as empresas, dos edifícios ao mobiliário, era dominado pelos fornecedores que não demonstraram nenhum interesse ou capacidade para responder a estas mudanças. Ao mesmo tempo a realidade econômica cada vez mais dura em um mercado cada dia mais globalizado favoreceu a permanência do existente, praticamente cortando as inovações no design pela raiz: falta tempo e orçamento para um trabalho mais sério de planejamento do espaço de trabalho. Curiosamente, terminamos em um ciclo vicioso, onde a falta de demanda torna praticamente inviável qualquer tentativa de mudança, com raras exceções. A realidade do mercado hoje é que os projetos do espaço de trabalho não atendem o usuário final por desconhecimento de suas necessidades reais devido à falta de contato, nem atendem as visões estratégias empresarias por não estarem envolvidos no processo. Com isso perde-se a oportunidade de explorar o papel do espaço como facilitador de mudanças comportamentais e organizacionais. Tudo isso com o agravante de os projetos se basearem em modelos obsoletos.

Workplace occupation models

Bullpen image preview

Bullpen: this concept aggregates several forms of taylorist workspace organization, transcribing models of plant manufacturing to the office space, resulting in rigid layouts, with desks arranged side by side or face to face, resembling a plant production line. This workspace was born in the late 1800s in the railway industry offices. In the 70s this term was coined as a definition for office space whereby the perimeter was made up of closed offices and the center was filled with cubicles. The layout reflects organizational hierarchy.

Landscape: developed in the 50s by German management consulting firm Quickborner Team and the Schnelles brothers, this concept is called Burolandschaft, in other words, the office landscape. Based on humanistic management concepts it was the first attempt to create a truly cybernetic office based on free flow and interconnectivity principles. Physical (doors and walls) and social (status markers) were removed. The resulting layout was called organic, having greater flexibility, being non-traditional in appearance and rejecting grid systems and seeking asymmetry both in angles and spacing, encouraging free forms. The layout reflects the function in the organization

Modelos de ocupação do espaço de trabalho

visualização do Bullpen

Bullpen: conceito que agrega várias formas de organização taylorista do espaço de trabalho, transcrevendo modelos de produção fabril para o espaço do escritório e resultando em layouts rígidos com mesas dispostas lado a lado ou frente a frente, como na linha de produção das fábricas. Espaço de trabalho nascido nos escritórios das ferrovias no final do século 19. Nos anos 70 o termo foi cunhado como definição para espaços de escritórios, nos quais o perímetro era de escritórios fechados e o centro recheado de compartimentos. O layout reflete a hierarquia organizacional.

Landscape: conceito desenvolvido pela empresa de consultoria administrativa alemã Quickborner Team e os irmãos Schnelles nos anos 50, chamado de Burolandschaft, ou seja, a paisagem do escritório. Baseado em um conceito de administração humanista foi a primeira tentativa de criar um escritório verdadeiramente cibernético baseado em princípios de livre fluxo e inter-conectividade. Foram removidas as barreiras físicas (portas e paredes) e sociais (indicadores de status). O resultado era um layout chamado de orgânico, de maior flexibilidade, de aparência não-tradicional, que rejeitava os sistemas de grades e buscava a assimetria em ângulos e espaçamento, incentivando a liberdade de formas. O layout reflete a função organizacional.

Open Plan: concept resulting from the launch of Herman Miller’s Action System on the market in 1968. We are talking about a integrated system that originated the furniture systems used until now. The major concern is the individual. Robert Propst’s team wanted to keep the openness and flexibility while adding the individual privacy component. Curiously the initial success of coupling these factors in the open plan was lost in time, as these panel-based furniture systems came to be increasingly organized in predictable rectilinear patterns, grouping 6 or 8 workstations, hereby losing the original free form spaces. The layout reflects the individual.

Open Plan: conceito resultante do lançamento no mercado dos sistema Action Office da Herman Miller em 1968. Trata-se de um sistema integrado e que deu origem aos sistemas de mobiliário utilizados até hoje. A preocupação maior era com os indivíduos. A equipe de Robert Propst queria manter a abertura e flexibilidade adicionando o componente da privacidade individual. Curiosamente, o sucesso inicial em conjugar estes fatores no open plan perdeu-se ao longo do tempo. Uma vez que os sistemas de mobiliário com painéis passaram a ser organizados cada vez mais em padrões retilíneos previsíveis com agrupamentos de 6 ou 8 estações de trabalhos, o que fez desaparecer o espaço original de formas livres. O layout reflete o indivíduo.

Combi: At the beginning of the 80s a new kind of office was spreading in northern Europe, known as the “Combi Office”: an attempt to combine the advantages of the traditional office with the open space. This concept calls to mind some residential typologies like the Mediterranean patio or the tribal village, where private spaces define a central common space used for group rituals and activities. A Combi allows 25% space savings compared to a conventional partitioned office and can meet clashing requirements such as concentration and communication, offering high privacy and security but low flexibility. This rigid space is not capable of fitting or accommodating a group of workers involved in simultaneous working processes in diverse workgroups.

Combi: No início dos anos 80 um novo tipo de escritório espalhou-se pelo norte da Europa, conhecido como “Escritório Combi”: uma tentativa de combinar as vantagens do escritório tradicional com as do espaço aberto. Este conceito traz à mente algumas tipologias residenciais como o pátio mediterrâneo ou a vila tribal, onde os espaços privados definem o espaço central comum usado para rituais ou atividades do grupo. O Combi permite economia de espaço de 25% em comparação ao escritório convencional com salas fechadas e pode atender às necessidades conflitantes tais como concentração e comunicação, oferecendo alta privacidade e segurança e baixa flexibilidade. Este espaço rígido não é capaz de servir ou acomodar um grupo de trabalhadores envolvidos em processos de trabalho simultâneos em grupos de trabalho distintos.

Decision Room or High Performance Team Spaces: In times of fast changes and abundant information, decisions need to be made in an increasingly shorter time. Several decision support systems are employed to assist this process. An adequate space can be one of the biggest tools to reach these objectives. The decision room is a meeting and working room where all resources, information and key persons to all processes are available. It simplifies and transforms the way people work. By being in one single environment the communication processes are speeded up, because intermediaries are reduced, physical (different rooms or floors) and geographical (different building or cities) barriers are eliminated, as well as time zone differences and several modes of interaction ( fax, e-mail, voice mail, letters, reports, conference calls, etc.). Joint work increases team performance, time and money savings and increases the interaction and exchange of ideas among group members, turning the organization more dynamic, effective, transparent, innovative and better results in obtaining strategic goals. Among the intangible benefits we can mention: great synergy and emotional support increase. There are testimonies of organizations that managed to reduce by 50% the time of product development and launch time by applying the decision room concept.

Salas de Decisão ou Espaços de Equipes de Alto Desempenho: Em tempos de mudanças rápidas e abundância de informações, as decisões precisam ser tomadas em um tempo cada vez menor. Para auxiliar neste processo são empregados vários sistemas de apoio à decisão. Um espaço apropriado pode ser uma das maiores ferramentas para atingir estes objetivos. A sala de decisão é uma sala de reunião e trabalho onde estão disponíveis todos os recursos, informações e as pessoas chave de cada processo. Simplificam e transformam a maneira como as pessoas trabalham. Estando em um único ambiente os processos de comunicação são acelerados, pois reduz intermediários, elimina as barreiras físicas (salas diferentes, andares de diferentes) e geográficas (edifícios ou cidades diferentes) bem como diferenças de fusos horários e vários modos de interação (fax, correio eletrônico, caixa postal, cartas, relatórios, audio conferências, etc.). O trabalho conjunto aumenta o desempenho da equipe, a economia de tempo, dinheiro e aumenta a interação e troca de idéias entre os membros do grupo, tornando a organização mais dinâmica, eficaz, transparente, inovadora, e alcançando melhores resultados em metas estratégicas. Entre os benefícios intangíveis podemos mencionar: grande sinergia e aumento do apoio emocional. Existem testemunhos de organizações que conseguiram reduzir em 50% o tempo de desenvolvimento e lançamento de produtos com o uso do conceito de sala de decisão.

Jacquelina M. M. Dankfort, Consultora com experiência de trabalho internacional nos Estados Unidos, Europa e América do Sul, atuando em diversas organizações, o que possibilitou o trabalho em projetos com empresas privadas, multinacionais, estatais e órgãos governamentais. De formação multidisciplinar, é graduada em Arquitetura e Urbanismo pela Universidade de São Paulo (FAUUSP), onde iniciou seu curso de mestrado e doutorado em Estruturas Ambientais Urbanas. Mestre em Design Tecnológico (MTD = Master of Technological Design) pelo Instituto Stan Ackermans da Eindhoven University of Technology (TUE – Países Baixos), com uma tese sobre análise de cadeias e planejamento portuário, bem como pós-graduada em Design, Planejamento e Gerênciamento de Projetos de Edifícios e o Ambiente Construído pela Delft University of Technology (TUDelft), UPTech Studies and the TUE, todos nos Países Baixos. Ela também conta com diversos cursos de especialização tais como Project Management pelo Instituto IVO (Instituut Vervolgopleidingen TUE – Países Baixos). MBA em Cooperação Internacional pelas Universidades de São Marcos (Brasil) e Salamanca (Espanha), e Administração de Empresas pela EAESP-FGV (CIA-GVPec), e Marketing na BSP-Business School São Paulo / London Business School, Cursos de Marketing da Katz Business School da Universidade de Pittsburgh, entre outros. Experiência acadêmica em pesquisa e ensino na USP, no Departamento de História da Arquitetura e Estética do Projeto, e TUDelft, no Departamento de Planejamento, resultaram em muitos trabalhos interessantes, e como professora do Programa de Educação Continuada da Fupam (FAUUSP).